Agilité, un buzzword, souvent utilisé à tort dans une logique marketing, pour vanter quelque chose d’innovant, ou de marque employeur, pour attirer des candidats parfois refroidis par des expériences professionnelles passées au sein d’organisations un peu trop “rigides”. Mais nous aurions tort de nous limiter à cette perception, car l’agilité est bien plus que cela : elle est avant tout un état d’esprit (duquel découlent des valeurs, des principes, des pratiques, des méthodes, des cadres de travail, etc.) qui peut révolutionner nombre de domaines, y compris les ressources humaines et la formation.

À l’origine, un Manifeste

Le Manifeste pour le développement agile de logiciels fut rédigé initialement en 2001 par dix-sept experts du développement informatique (et probablement que des milliers, voire des millions, de leurs pairs ont adhéré depuis à ses valeurs et principes). Ces experts considéraient alors que le cycle de développement informatique traditionnel, dit “en cascade“, n’était plus adapté aux contraintes organisationnelles et aux attentes et exigences des clients/utilisateurs. Autre buzzword : l’acronyme VICA (VUCA en anglais), omniprésent et dans de nombreuses bouches, est utilisé pour décrire un monde volatile, incertain, complexe et ambigu. Oui, les organisations et les personnes qui y évoluent figurent dans un monde de plus en plus “VICA”. De nos jours, force est de constater qu’il n’y a plus que dans des séries des années 80 où l’on pouvait se targuer de “dérouler des plans sans accroc“.

Ce manifeste, propre au développement logiciel, a ainsi servi de socle pour élaborer des méthodes et cadres de travail dits “agiles” (Scrum en est probablement l’un des plus connus). Ils visent ainsi, entre autres objectifs, à améliorer la réactivité des équipes et à délivrer plus efficacement de la valeur aux clients (et, donc, à les satisfaire).

Quelle fonction de l’entreprise n’affiche pas aujourd’hui de telles ambitions ? La fonction RH n’y échappe pas, avec comme faits notables la rédaction d’un Manifeste pour le développement agile des RH, qui commence à être débattu dans le monde francophone, et la parution de plus en plus fréquentes d’articles sur le sujet.

Et qu’en est-il de la formation ? En tant que fonction, elle est fréquemment rattachée à la fonction RH, ce qui signifie qu’elle est directement impactée par les réflexions et travaux en cours évoqués précédemment. Et quand bien même elle serait rattachée à une autre fonction, voire à la direction générale directement (c’est notamment le cas de nombre d’universités d’entreprise), elle n’échapperait pas aux nouveaux impératifs d’un monde VICA, nécessitant une réactivité accrue des équipes et la génération de toujours plus de valeur en continu à ses clients.

Bien entendu, nous n’en sommes encore qu’aux balbutiements. Tout ou presque est à écrire et à créer, et de nombreux articles seront ici publiés pour développer idées et pratiques. Mais commençons par le commencement : quels sont les bénéfices de lier formation et agilité ?

De l’intérêt de lier formation et agilité

Les réflexions relatées ici au sujet des responsables formation concernent aussi les acteurs de la formation (chefs de projet formation, concepteurs, formateurs, etc.). Mais le responsable formation étant logiquement “aux manettes”, il nous semble opportun de simplifier le discours en s’y référant prioritairement.

Des valeurs et principes du Manifeste agile originel, nous pouvons retenir le fait qu’il s’agit, notamment, de favoriser le fonctionnement en cycles courts et itératifs, la collaboration, l’orientation client, la culture d’équipe, l’amélioration continue… Voyons ce que cela peut signifier pour les acteurs de la formation et leurs pratiques avec quelques exemples d’application (une liste loin d’être exhaustive…).

Le fonctionnement en cycles courts

• Analyser les besoins en continu et en finir avec le sacro-saint rituel du plan : les plans de formation / développement des compétences sont encore bâtis selon une logique annuelle, voire pluriannuelle, en fonction de besoins identifiés massivement lors des entretiens annuels ou professionnels. Le plan annuel ou pluriannuel tel qu’il existe actuellement est mort : précisément, il est mort, mais il ne le sait peut-être pas encore (un plan “zombie”, en quelque sorte). Les besoins en termes de développement des compétences sont réguliers et ne peuvent se satisfaire de réponses souvent tardives. C’est ici et maintenant, et le collaborateur n’hésite pas à utiliser d’autres moyens et sources avant de s’adresser au service formation, par l’intermédiaire ou non de son manager. Les premiers concurrents des acteurs de la formation se nomment aujourd’hui Google, YouTube, etc. Et ce n’est pas le développement croissant du télétravail qui ira à l’encontre de cela. Le débat sur la limite entre information et formation est un faux débat qui n’intéresse que les “gens de la pédagogie”, pas les opérationnels : chacun a besoin de ce qui lui est nécessaire pour agir maintenant, dans les situations de travail rencontrées. Le fait de gagner en réactivité est donc plus que jamais un impératif, et cela peut aussi signifier remplacer (ou compléter) les entretiens sur une base annuelle par des points plus réguliers (par ex. à l’échelle du trimestre) pour s’assurer que le collaborateur développe régulièrement ses compétences, identifier les besoins à court et moyen termes, etc. Les plans de développement des compétences, tels qu’on les connaît, laisseraient ainsi la place à des feuilles de route (roadmaps), régulièrement actualisées en fonction des objectifs et priorités de l’entreprise, décrivant des actions précises à mettre en œuvre à court terme (par ex. toujours sur un trimestre) et se contentant d’orientations plus ou moins susceptibles d’évoluer à moyen et long termes.
• En finir avec les cahiers des charges pour des projets de longue durée et favoriser l’adaptation en continu : il n’est pas rare de voir encore des cahiers des charges qui engagent les acteurs sur des projets de plusieurs semaines ou mois. On n’est parfois pas loin de l’ingérence pédagogique en allant jusqu’à indiquer le détail du scénario pédagogique attendu (reléguant les “experts” sollicités au rang de “simples animateurs”…). Et pourtant, force est d’admettre qu’au bout de quelques jours de formation (voire quelques heures !), tout peut être remis en cause : les besoins ont évolué, les apprenants progressent beaucoup plus rapidement que prévu, ou au contraire font face à nombre de difficultés… et voici notre scénario qui s’effondre. Une pratique agile consisterait davantage à penser les parcours de formation selon un rythme de cycles courts (itérations ou sprints), favorisant l’établissement de points réguliers (cf. rétrospectives plus loin), afin de faire le point sur les résultats obtenus (apprentissage, transfert des acquis…) et, le cas échéant, permettant d’envisager des actions correctives en fonction des informations et données recueillies. Des boucles, en quelque sorte, façon PDCA (Plan Do Check Act). De ce fait, les cahiers des charges pourraient laisser la place à des Learning Backlogs (littéralement des “restes à apprendre”… et à transférer bien sûr !).

Collaboration

• Aller davantage sur le terrain pour analyser le travail : la collaboration avec les opérationnels commence par là, en allant voir concrètement les équipes au travail. Cela peut se faire dans votre entreprise, notamment pour analyser le travail et concevoir des formations au plus près des besoins réels, mais aussi dans d’autres entreprises qui peuvent avoir des pratiques inspirantes (on parle d’expéditions d’apprentissage – Learning Expeditions). Charge aux responsables formation de parler aux opérationnels (employés, équipes, managers…), de les interroger pour comprendre comment ils travaillent, les compétences qu’ils mobilisent, les contraintes auxquels ils font face, etc. C’est ainsi qu’il sera possible d’identifier les véritables livrables de la formation : les situations de travail à maîtriser et/ou les compétences à développer.
• Accompagner les acteurs de l’écosystème apprenant : le développement des AFEST, en particulier, a montré l’importance d’intégrer d’autres acteurs que ceux de la formation “classique”, à commencer par le collectif de travail autour de l’apprenant (le manager, les collègues, etc.). Si l’objectif est de toujours répondre aux besoins de développement des compétences en mode “juste à temps et juste ce qu’il faut”, il convient de rapprocher la formation au plus près du terrain et de ne pas créer une dépendance avec le service formation.

Orientation client

• Mettre l’apprenant réellement au centre : développer l’apprenance requiert, notamment, de concentrer ses efforts sur l’apprenant, ici le premier “client” de la formation, a minima le premier bénéficiaire (car le client est celui qui paie, ce qui n’est pas le cas le plus fréquent ici). Mais cela ne saurait se limiter à des questions d’individualisation ou de personnalisation de la formation : les opportunités d’apprentissage doivent être pensées et bâties pour et avec lui. C’est ce qui est pratiqué en développement logiciel agile, avec des utilisateurs qui sont impliqués en permanence, autant que faire se peut, dans une logique de cocréation. Cela peut signifier aussi aller sur le terrain, non plus uniquement pour analyser le travail, mais aussi pour questionner les apprenants quant à la façon dont ils apprennent (car ils n’ont pas attendu les actions de formation formelle pour le faire !), connaître leurs préférences en matière d’apprentissage, etc. D’aucuns parleront de l’importance de développer l’agilité d’apprentissage (Learning Agility), qui, reposant sur ces deux piliers que sont la capacité et la motivation à apprendre, nous ramène au triptyque de l’apprenance (vouloir, pouvoir et savoir apprendre).
• Évaluer régulièrement les services fournis : à la manière d’un service interrogeant régulièrement ses clients pour évaluer la qualité de service, la fonction formation a tout intérêt à régulièrement questionner (par des enquêtes, par des entretiens individuels ou collectifs…) les apprenants et les managers afin de voir si ceux-ci ont tout le nécessaire pour apprendre et se perfectionner en continu, dans les meilleures conditions, et quels seraient les axes de progrès sur lesquels travailler pour faire mieux demain (cf. amélioration continue plus loin).

Culture d’équipe

• Réaliser des rétrospectives régulières : une rétrospective consiste en une réunion régulièrement cadencée (par ex. toutes les semaines ou toutes les deux semaines, en se basant sur le rythme des itérations ou sprints) avec une équipe impliquée dans un projet pour examiner comment les choses se sont déroulées depuis la dernière rétrospective. Souvent, le temps entre les “rétrospectives” est court, pour permettre de tester de nouvelles idées et de revoir leur efficacité. Elles peuvent être menées uniquement avec des personnes de la fonction formation, mais aussi avec des clients internes (commanditaires, managers, apprenants…). Les membres de l’équipe peuvent ainsi, le cas échéant, intégrer ces idées à leurs pratiques et voir si cela porte ses fruits. L’objectif est de se demander comment travailler plus efficacement, individuellement et collectivement, pour apporter davantage de valeur à ses clients. Les rétrospectives aident ainsi à s’améliorer progressivement, petit à petit. Ces rétrospectives s’inscrivent ainsi logiquement dans la philosophie de l’amélioration continue (voir ci-après).
• Évaluer et développer la culture d’apprentissage à tous les niveaux : en lien avec la culture d’équipe, nous pouvons évoquer l’importance de développer la culture d’apprentissage (Learning Culture) de l’entreprise, afin de favoriser l’apprentissage organisationnel et de faire de la question du développement des compétences un enjeu majeur qui transcende l’ensemble de l’organisation, et qui soit porté individuellement et collectivement. S’intéresser sérieusement à cette question amènera les professionnels à accompagner les équipes pour les rendre davantage autonomes sur cette question, de façon à maîtriser des techniques pédagogiques orientées “terrain”, à expérimenter certaines pratiques, à les analyser dans une logique de réflexivité (individuelle comme collective), etc. Un service formation en mode “main invisible”, en quelque sorte, présent et disponible sans être envahissant, et dont l’un des critères d’évaluation de sa performance sera justement le fait que de moins en moins de personnes aient besoin de le solliciter.

Amélioration continue

• S’appuyer en permanence sur les résultats : si les équipes en viennent à faire des rétrospectives régulières pour améliorer leurs pratiques, elles devraient aussi logiquement chercher à améliorer les résultats des actions de formation elles-mêmes. Et par résultats, il est grand temps d’en finir avec ce focus sur la satisfaction des apprenants (ce qui s’apparenterait au premier niveau de Kirkpatrick), mais bien de penser en termes de transfert des acquis et d’impact sur les résultats (donc les niveaux 3 et 4 de Kirkpatrick). A minima, le transfert des acquis devrait être le “thermomètre”, et même l’obsession, des équipes formation. L’amélioration continue n’est possible que si l’on s’assure que les apprentissages sont effectivement utilisés en situation de travail (donc que les collaborateurs deviennent bien plus compétents dans la durée) et que l’on s’intéresse aux leviers comme aux freins à ce transfert (en vue de les lever). Là encore, il s’agira d’aller réellement sur le terrain pour évaluer et agir (façon “Gemba Walk“), et pas uniquement en envoyant des questionnaires qui ne seront pas toujours bien exploités, quand les acteurs sollicités prennent la peine d’y répondre par ailleurs…

Voici quelques idées, loin d’être limitatives, pour tracer quelques orientations de développement d’une fonction formation et d’actions de formation agiles. Nous développerons, à l’occasion d’articles ultérieurs, un certain nombre de propositions concrètes pour passer de l’intention à l’action.

Penser l’agilité en formation, c’est un état d’esprit à adopter et une culture à instiller, qui nous éloigneront définitivement du modèle juridico-administratif de la formation. On ne s’en plaindra pas.

N.B. : l’agilité et le Lean étant très proches, les propos développés dans cet article portent de façon indifférenciée sur les deux notions.